油少人多、產(chǎn)量規(guī)模與人員規(guī)模的不匹配，是近年來遼河油田經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑的重要原因之一，結(jié)構(gòu)性缺員以及工作效率不高也“冰封”著企業(yè)的創(chuàng)效活力。

在深化改革進(jìn)程中，如何破冰前行？遼河油田推出的五定先行、激勵引導(dǎo)、考核倒逼、分配驅(qū)動、分流托底——“二十字”方針舉措，既是人力資源管理的生動實(shí)踐，更是遼河油田深化改革的準(zhǔn)確詮釋。
一道必須破解的現(xiàn)實(shí)命題

提高全員勞動生產(chǎn)率，提升每名員工創(chuàng)效能力，是企業(yè)效益發(fā)展的有效途徑。一個企業(yè)，只有每個“細(xì)胞”激活了，才能煥發(fā)強(qiáng)大的生命力

4年來，撤并36個處級機(jī)構(gòu)、551個科級機(jī)構(gòu)，分流5500余人，外闖市場7000余人。
“人的問題不解決，企業(yè)效益發(fā)展就是紙上談兵?！边|河油田副總經(jīng)理?xiàng)盍?qiáng)一語中的。

歷史證實(shí)：人多的問題，是國企改革最難解決的，也是最難觸碰的“硬骨頭”。

襄陽人力資源管理,襄陽人力資源,襄陽勞務(wù)派遣盡在盛世達(dá)人力資源。

啃“硬骨頭”，首要是沖破思想觀念的障礙。遼河油田決策層著眼于企業(yè)效益發(fā)展的大局，辯證地看待人的問題：人多，管不好是包袱，管好了就是資源。改革的目的，不是簡單地把人減下去，讓人下崗沒活干，而是把合適的人放在合適的位置，不斷創(chuàng)造價值。

啃“硬骨頭”，關(guān)鍵在于突破利益固化的藩籬。這一次，遼河油田大刀闊斧對矛盾集中、困難聚焦的人事領(lǐng)域“動大手術(shù)”，果斷推出了“二十字”方針舉措：五定先行、激勵引導(dǎo)、考核倒逼、分配驅(qū)動、分流托底。

“二十字”方針舉措，恰恰是一個推動人員流動的閉環(huán)管理鏈條。五定是基礎(chǔ)，把合適的人放在合適的位置，冗員顯性化；激勵、考核、分配均是驅(qū)動力，通過正向激勵、負(fù)向倒逼促進(jìn)冗員流動；分流則是放水挖渠，構(gòu)筑冗員疏通的渠道，讓冗員各得其所，創(chuàng)造新的價值。

由于業(yè)務(wù)調(diào)整，熱電廠關(guān)停，200余名員工轉(zhuǎn)崗到外圍科爾沁油田，成為采油生產(chǎn)的主力軍。面對市場萎縮、工作量不足的困境，筑路公司的577名員工脫下紅工裝、穿上保潔服，用勞務(wù)服務(wù)為企業(yè)掙效益，為自己掙工資。以往的采油大戶——特油、曙采等單位，也紛紛走出去闖市場。

人事分配變革使遼河油田辦成了一批多年“沒破題、不敢動、不敢干”的大事難事，員工工資實(shí)現(xiàn)能多能少，干部實(shí)現(xiàn)能上能下，人員實(shí)現(xiàn)能進(jìn)能出。遼河油田連續(xù)10年人員負(fù)增長，7000余人外闖市場隊(duì)伍年均創(chuàng)效近百億元，困擾企業(yè)多年的難題得到有效解決。

一個激發(fā)活力的動態(tài)管理格局

堅(jiān)持系統(tǒng)思想，下好機(jī)制管理這盤棋，相承相濟(jì)，協(xié)同推進(jìn)，化“冗員”為資源，激發(fā)創(chuàng)效活力

減機(jī)構(gòu)、壓層級、降冗員、促分流，如何讓改革招招見效？

“設(shè)計一套科學(xué)合理的人事機(jī)制，讓人動起來是關(guān)鍵。”遼河油田總經(jīng)理助理、人事處處長李孟洲分析道。改革要到位，政策要配套，形成閉環(huán)管理，才能充分激發(fā)人的積極性。

人在哪里多？遼河油田五定先行，核崗定編，精干機(jī)構(gòu)，讓合適的人留在適合的崗位，使冗員顯性化。2017年，遼河油田對機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、管理人員編制定員、處科級干部職數(shù)分別壓縮20%以上。對各二級單位科級機(jī)構(gòu)、總編制定員、科級干部職數(shù)分別壓縮12.5%、15.6%、13.1%。顯性富余人員1萬余人，下達(dá)分流指標(biāo)8585人。

人往哪里去，如何變?nèi)邌T為資源？遼河油田打出了機(jī)制“組合拳”。

激勵引導(dǎo)，遼河油田鼓勵走出去創(chuàng)造價值。先后出臺了4個管理辦法，外闖市場員工的收入比局內(nèi)同崗位員工多50%以上。單位創(chuàng)收按邊際利潤的5%至10%獎勵，技術(shù)服務(wù)創(chuàng)利按40%獎勵，而且對于外闖人員按產(chǎn)值和利潤規(guī)模給予不同級別的職級激勵，激發(fā)了外闖市場員工的積極性。

考核倒逼企業(yè)謀出路，人員謀崗位。遼河對各單位年度經(jīng)營指標(biāo)，以利潤為中心進(jìn)行嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，剛性不變。而且將人員五定與分流指標(biāo)納入考核，將分流人員工資總額的20%留在原單位，完不成人員分流指標(biāo)的，分3年核減工資總額，分別核減20%、50%和80%。如今，各單位都深刻認(rèn)識到：再無動于衷，就沒有出路。2017年，華油公司與總醫(yī)院積極溝通，爭取到總醫(yī)院保安、保潔等崗位，分流安置富余人員90余人。

分配驅(qū)動激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)效活力。遼河出臺《關(guān)于加強(qiáng)員工績效考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤的指導(dǎo)意見》，并交流推廣18個成熟的行之有效的搞活內(nèi)部分配辦法，鼓勵各單位搞好搞活內(nèi)部分配，真正拉開差距，調(diào)動員工積極性。沈陽采油廠同崗位考核兌現(xiàn)最大差距達(dá)到3600元，充分體現(xiàn)了“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

針對各類冗員，遼河先挖渠后放水，下發(fā)《關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整中人員分流安置的實(shí)施意見》，出臺內(nèi)外部轉(zhuǎn)崗盤活、提前退休、離崗歇業(yè)等11條梯次化措施，促進(jìn)人員良性循環(huán)。

比如，2017年針對青海新增礦權(quán)，先后成立青海分公司、新領(lǐng)域勘探項(xiàng)目部和未動用儲量開發(fā)項(xiàng)目部，不少人員流動到新業(yè)務(wù)。與此同時，對于不愿動、不想動的冗員，其保障低工資低于11條分流政策待遇，員工也主動在分流政策中尋找自己的出路。截至目前，遼河已累計分流5500余人。

一場事關(guān)長遠(yuǎn)的攻堅(jiān)之戰(zhàn)

破“舊”立“新”， 深層次是利益調(diào)整，更是觀念的碰撞、靈魂的觸動，這不是一時之功，需要循序漸進(jìn)、穩(wěn)步前行

油田建設(shè)有限公司預(yù)制廠，曾經(jīng)一度年虧損5000萬元，新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，推行計件工資考核，多勞多得，少勞少得，干部員工有了干勁，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)盈虧平衡；曾經(jīng)一度陷入虧損的筑路公司，推行新的市場開發(fā)責(zé)任機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全員闖市場，2017年工作量達(dá)10億元。

不止于此，人事分配變革使更多的干部員工沖出傳統(tǒng)思維的定勢，形成了一系列與發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的全新觀念。

——效益觀念落地生根。各單位改變了過去“等、靠、要”的狀態(tài)，主動作為，積極為企業(yè)“找出路”。連保障單位消防支隊(duì)也組建了9支外闖隊(duì)伍，輸出人員285人。與此同時，挖潛增效變成各單位和廣大員工的自覺行動，曙光采油廠504中心站員工孫勇、王洪志修復(fù)抽油機(jī)剎車20臺，節(jié)約7萬余元。

——競爭觀念深入人心。如今，不僅僅外闖市場靠競爭才能分得一杯羹，就連普通工人也要靠競爭才能端穩(wěn)一向是“鐵”的飯碗。2017年，遼河科爾沁油田招聘209名勞務(wù)人員，僅建設(shè)公司就有308人報名。競爭出效益，特油公司開展內(nèi)部模擬市場機(jī)制，劃小核算單元，放權(quán)搞活企業(yè)“細(xì)胞”，噸油操作成本下降3.2%，挖潛創(chuàng)效1.6億元。

人事分配改革，猶如破冰前行，愈到深處愈是艱難。今后，遼河還將以問題為導(dǎo)向，在新機(jī)制的推行上不斷完善推進(jìn)。首先，要通過多種形式，促進(jìn)上下同頻共振。其次，要建立公開、公平、公正的環(huán)境，推動人事分配改革順利開展。此外，不斷完善各項(xiàng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)協(xié)同配套，相互支撐，形成合力。